Si innovar en gestión puede aportar más beneficios durante más tiempo que innovar en productos o servicios, merece la pena observar cuáles son las empresas que están aplicando los modelos más radicales y novedosos, y su impacto en los resultados. Un concepto emergente es el de mover la prioridad del cliente al empleado.
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Algunas empresas se han tomado muy en serio este planteamiento, como en el famoso caso de Happy, una empresa inglesa de formación en IT, que puede vender sus cursos a un sobreprecio significativo, que tiene clientes fieles y que dobla su facturación, gracias al hecho de que el empleado viene primero y el cliente, después. En Happy, la selección del directivo se hace sobre la base de su capacidad de llevar a un equipo de personas, no por sus competencias técnicas.
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O por poner otro ejemplo, el caso de la empresa indú HLC Technologies, en el que tener contentos a los empleados está por delante de los clientes. Su filosofía se basa en saber que la motivación de los trabajadores se refleja en el servicio que ofrecen al exterior.
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O por poner otro ejemplo, el caso de la empresa indú HLC Technologies, en el que tener contentos a los empleados está por delante de los clientes. Su filosofía se basa en saber que la motivación de los trabajadores se refleja en el servicio que ofrecen al exterior.
En esta compañía de Tecnologías de la información, los empleados evalúan a sus jefes y los resultados son de libre acceso a través del ordenador.
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Mercados externos e internos de ideas y su gestión, nuevos modelos de trabajo basados en redes externas de colaboradores, gestión de la sabiduría colectiva y nuevos sistemas de motivación del empleado, son casos reales y de principal interés de la gestión moderna, comportándose como excelentes motores del crecimiento. Como ejemplos, Antonella Broglia nos expuso los siguientes:
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1. Empleado primero, clientes después
La empresa de mensajería UPS, ha desarrollado una aplicación para el tratamiento de la subida de salarios de sus trabajadores. El empleado la propone y luego se discute. Los resultados obtenidos han sido sorprendentes. En un 40% de los casos, el empleado pidió más de lo que su jefe estaba dispuesto a concederle. Pero lo sorprendente no fue eso, sino que hubo otro 40% en el que el empleado pidió menos de lo que su jefe hubiera estado dispuesto a pagarle. Interesante.
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SRC (Springfield
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2. Mercados internos de ideas.
Shell. El 40% de su facturación procede de ideas de sus empleados. Conviértete en un GAMECHANGER.
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3.- Modelo Network
Eden Mccallum. Hasta ahora, todo se basaba en "estar en plantilla". La tendencia no apunta hacia eso. Como ejemplo la consultora Eden Mccallum. Una red de consultores que son contratados en función de las necesidades. Eligen a 2 o 3 candidatos que tienen que competir entre ellos para poder realizar ese trabajo.
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4.- Decisiones. Sabiduría colectiva vs jerarquía.
MyFootballClub, empresa en Internet única que utiliza el principio de "crowdsourcing" y crowdfunding a un club de fútbol real. En lugar de ser propiedad de millonarios con diferentes intereses en la suerte de un club, el Ebbsfleet United es propiedad de miles de miembros, que tienen poder de decisión en procesos de gestión claves.
Este modelo de gestión, conlleva un diálogo exclusivo entre el club y la comunidad, generando un intercambio de conocimientos.
Este modelo de gestión, conlleva un diálogo exclusivo entre el club y la comunidad, generando un intercambio de conocimientos.
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5.- Recoger inputs y soluciones fuera
Los inputs y las soluciones pueden que estén fuera de mi empresa. IBM organizó un brainstorming colectivo en el que participaron 100.000 personas durante 72 horas.
6.- Motivar a los empleados
Top Coder. Nadie está en plantilla. Independientes y en competición permanente.
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Como veis, fuera nos siguen llevando ventaja. Hasta aquí, la segunda idea del Update 6 de Infonomía.
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Buena Cortesía
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