Efecto Ringelmann de nuevo

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El Efecto Ringelmann, también conocido como comportamiento free rider o problema del polizón, es un concepto que indica la aparición de la tendencia a disminuir el rendimiento en un grupo, es decir, a medida que su tamaño aumenta, la productividad del grupo decrece. Por lo que el esfuerzo del conjunto, no es igual a la suma de todos los esfuerzos de los miembros de forma individual.

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En 1913, el ingeniero agrónomo francés Maximilien Ringelmann puso a prueba esta teoría mediante un experimento físico en el mundo real: preparó un tira y afloja virtual que medía la diferencia entre el esfuerzo en solitario y el esfuerzo colectivo. Ringelmann hizo que una serie de individuos y grupos tirasen de una cuerda conectada a un extensómetro.-
Su experimento reveló que hace un siglo, ya había gente que escurría el bulto: un integrante medio de un grupo de ocho personas, estiraba con la mitad de fuerza que el individuo medio que tiraba a solas de la cuerda. Incluso en el caso de un trío, el rendimiento individual caía un veinte por ciento. Inesperadamente, el resultado parecía cuestionar el saber popular: cuantas más personas pones a trabajar en un problema, menos aporta cada una de ellas.

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Ringelmann atribuyó esta disminución del rendimiento a problemas de coordinación y de "ociosidad social", es decir: formar parte de un grupo disminuye el esfuerzo personal. Algunas investigaciones más recientes han demostrado que otro factor de esta disminución podrían ser debidas a las "pérdidas de motivación". Se ha probado más allá de cualquier duda, que un grupo de ocho remadoras de élite reman menos vigorosamente juntas que por separado. Los expertos vinculan esta forma de ociosidad social a la duración de la tarea: cuanto más tiempo rema el grupo, más se resiente el rendimiento.

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Al leer de nuevo el "Efecto Ringelmann" me viene a la cabeza el libro de Daniel H. Pink "La sorprendente verdad sobre qué nos motiva", en el que al abrir sus páginas encuentro subrayado lo siguiente, y que puede ayudar a contrarrestar lo anterior:

• Ofrece una explicación lógica de por qué la tarea es necesaria. Un trabajo que no es interesante puede adquirir más sentido y, por tanto, volverse más atractivo, si forma parte de una misión más noble. Explica por qué es tan importante para la organización realizar esa acción.
• Reconoce -si es el caso- que la tarea es aburrida. Se trata de un gesto de empatía.
• Permite que los colaboradores trabajen a su manera. Piensa en autonomía, no en control. Deja claro el resultado que necesitas. Pero en vez de especificar exactamente la manera de alcanzarlo, dales libertad para hacerlo como quieran.