Doscientas veintiuna páginas, treinta siete picos de páginas dobladas y un mensaje escrito en la primera página tras leerlo: "He aprendido que soy un incompetente y que quiero seguir siéndolo". Firmado, Fernando Abadía.
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Ryujiro Takami pensó que valía la pena acelerar para ganar ochenta segundos y no verse sometido, una vez más y durante otra semana, al rígido programa de re-educación para maquinistas de la West Japan Railway Company. Estaba histérico. ¿Y si lo despedían por este nuevo error?. A las nueve de la mañana de un día laborable de primavera, reinaba la calma entre los seiscientos pasajeros del tren con destino a Amagasaki. El maquinista sin embargo temía lo peor. La paradoja del maquinista japonés que descarriló el tren para llegar antes, sirve para ilustrar una forma de dirigir las empresas y una forma de entender el trabajo que según el autor -Gabriel Ginebra-, nos lleva a descarrilar tanto en lo profesional como en lo personal.
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Desconfíe del competente, tiene mayores accidentes. El autor, tras analizar el naufragio del Costa Concordia, expone que los grandes accidentes no suelen darse entre novatos, sino entre profesionales seguros de su habilidad, que precisamente por ello dejan de tomar precauciones. Las personas más cualificadas y poderosas suelen caer víctimas de su orgullo, -lo que se conoce como efecto hybris-. Es el caso del Titanic: "Esto no lo puede hundir ni Dios". El orgullo de ser indestructible lo llevó a hundirse en su viaje inaugural.
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Para influir y poder evitar catástrofes producidas por competentes reunidos, es necesario difundir en la organización el espíritu crítico. Pensar que nos podemos equivocar e incluso pensar que de hecho, nos equivocamos cada día más de siete veces, es imprescindible para llegar a tener organizaciones competentes. He aquí la paradoja de fondo de éste planteamiento: tomar conciencia de la propia vulnerabilidad proporciona fortaleza. Y, por el contrario, la conciencia de invulnerabilidad es un peligro, tanto para cada persona individual como para nuestras organizaciones.
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La hiperactividad en la empresa. La capacidad que tienen las organizaciones de hacer cosas inútiles resulta cómica y su capacidad de tomar conciencia de ello, mínima. Cuántos comunicados recibimos por mail que tiramos directamente a la papelera sin abrirlos. Cuántos sesudos informes van directamente a la estantería, cuántas instrucciones, procedimientos, manuales enteros que nadie utilizará, pero en los que su autor ha dedicado un montón de días de trabajo... Y la lista continúa: opciones de consulta que nadie consulta, publicaciones que nadie lee, teléfonos de información que apenas informan, planificaciones que se incumplen sistemáticamente porque tratan de planificar lo que no vale la pena planificar. Como dice el autor; la incompetencia organizativa es imposible de abarcar en este libro.
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Vivimos en un entorno de hiperactividad. Sentimos un impulso interior que nos empuja a emprender varias actividades de corta duración. Te dispersas, tienes muchos pájaros en la cabeza. Muchas ideas y muchos proyectos... demasiados. Se trata de lo que el doctor Francisco Canals, define como la pereza activa.
Y qué manía con ir a toda velocidad y querer cambiarlo todo; los horarios de nuestras series favoritas, las galletas María, El Floïd, el Raíces y Puntas, la leche RAM, las nuevas funcionalidades del Power Point. Como dice Dilbert: "En un proceso de cambio, es dudoso quién sale ganando o perdiendo. Pero el que siempre gana es quién gestiona el cambio".
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¿Cómo creamos la empresa barroca?. Se celebran reuniones, se redactan informes. Se analizan procesos, se hacen planes de calidad y se coleccionan certificaciones. Se encargan proyectos de consultoría para definir la misión y los valores corporativos. Muchos de los grandes problemas existen porque se han plateado, y se resuelven cuando se dejan de plantear.
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La empresa barroca nace cuando pasamos de atender directamente los problemas a atender reuniones u otras actividades que abordan el asunto indirectamente. Por ejemplo, imaginemos que partimos de una actividad directa como podar árboles y nos proponemos gestionarla. Pasamos así de una actividad simple, "PODAR", a un proceso con al menos tres actividades: "PLANIFICAR PODA + PODA + REVISAR LA PODA".
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Esta cadena de actividades puede ampliarse tanto como se quiera:
Si en PLANIFICAR la poda, ésta al menos aparece como adjetivo de la acción "PLANIFICAR", en "ANALIZAR cómo planificamos" la poda no aparece por ningún sitio. El instrumento se ha convertido en el fin. En esta segunda derivación, se difumina el asunto completamente.
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¿En qué quedamos, competentes o incompetentes?
Vivimos en un entorno cultural en el que predomina lo romántico, que nos lleva tanto al éxtasis como a la tumba. Todo debe realizarse de golpe y a lo grande. Pero esa actitud del ciento por ciento desemboca en el entusiasmo y en la frustración. Ni cuando las cosas nos salen bien somos tan buenos como creemos, ni cuando salen mal tan malos como nos sentimos.
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Creerse competente nos hace incompetentes. Mientras que saberse incompetente nos permite emprender el camino hacia la única sabiduría posible. La mala noticia es que nunca dejaremos de ser incompetentes, la buena es que tenemos una vida por delante para intentar dejar de serlo.
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Como dice Gabriel, no sabemos hacer las cosas al empezarlas, pero aprendemos a hacerlas a base de repetirlas. Frente a la filosofía de la excelencia, me sumo a su propuesta: la que tiene que ver con la paciencia, la humildad y la disciplina.
"El genio es una larga paciencia". Muy buen libro.
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Buena Cortesía
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Desconfíe del competente, tiene mayores accidentes. El autor, tras analizar el naufragio del Costa Concordia, expone que los grandes accidentes no suelen darse entre novatos, sino entre profesionales seguros de su habilidad, que precisamente por ello dejan de tomar precauciones. Las personas más cualificadas y poderosas suelen caer víctimas de su orgullo, -lo que se conoce como efecto hybris-. Es el caso del Titanic: "Esto no lo puede hundir ni Dios". El orgullo de ser indestructible lo llevó a hundirse en su viaje inaugural.
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Para influir y poder evitar catástrofes producidas por competentes reunidos, es necesario difundir en la organización el espíritu crítico. Pensar que nos podemos equivocar e incluso pensar que de hecho, nos equivocamos cada día más de siete veces, es imprescindible para llegar a tener organizaciones competentes. He aquí la paradoja de fondo de éste planteamiento: tomar conciencia de la propia vulnerabilidad proporciona fortaleza. Y, por el contrario, la conciencia de invulnerabilidad es un peligro, tanto para cada persona individual como para nuestras organizaciones.
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La hiperactividad en la empresa. La capacidad que tienen las organizaciones de hacer cosas inútiles resulta cómica y su capacidad de tomar conciencia de ello, mínima. Cuántos comunicados recibimos por mail que tiramos directamente a la papelera sin abrirlos. Cuántos sesudos informes van directamente a la estantería, cuántas instrucciones, procedimientos, manuales enteros que nadie utilizará, pero en los que su autor ha dedicado un montón de días de trabajo... Y la lista continúa: opciones de consulta que nadie consulta, publicaciones que nadie lee, teléfonos de información que apenas informan, planificaciones que se incumplen sistemáticamente porque tratan de planificar lo que no vale la pena planificar. Como dice el autor; la incompetencia organizativa es imposible de abarcar en este libro.
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Vivimos en un entorno de hiperactividad. Sentimos un impulso interior que nos empuja a emprender varias actividades de corta duración. Te dispersas, tienes muchos pájaros en la cabeza. Muchas ideas y muchos proyectos... demasiados. Se trata de lo que el doctor Francisco Canals, define como la pereza activa.
Y qué manía con ir a toda velocidad y querer cambiarlo todo; los horarios de nuestras series favoritas, las galletas María, El Floïd, el Raíces y Puntas, la leche RAM, las nuevas funcionalidades del Power Point. Como dice Dilbert: "En un proceso de cambio, es dudoso quién sale ganando o perdiendo. Pero el que siempre gana es quién gestiona el cambio".
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¿Cómo creamos la empresa barroca?. Se celebran reuniones, se redactan informes. Se analizan procesos, se hacen planes de calidad y se coleccionan certificaciones. Se encargan proyectos de consultoría para definir la misión y los valores corporativos. Muchos de los grandes problemas existen porque se han plateado, y se resuelven cuando se dejan de plantear.
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La empresa barroca nace cuando pasamos de atender directamente los problemas a atender reuniones u otras actividades que abordan el asunto indirectamente. Por ejemplo, imaginemos que partimos de una actividad directa como podar árboles y nos proponemos gestionarla. Pasamos así de una actividad simple, "PODAR", a un proceso con al menos tres actividades: "PLANIFICAR PODA + PODA + REVISAR LA PODA".
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Esta cadena de actividades puede ampliarse tanto como se quiera:
"ANUNCIAR la poda + PEDIR PERMISO para podar + PLANIFICAR la poda + PODAR + REVISAR la poda + REDACTAR UN INFORME de la poda + PRESENTAR INFORME de poda.
-Si en PLANIFICAR la poda, ésta al menos aparece como adjetivo de la acción "PLANIFICAR", en "ANALIZAR cómo planificamos" la poda no aparece por ningún sitio. El instrumento se ha convertido en el fin. En esta segunda derivación, se difumina el asunto completamente.
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¿En qué quedamos, competentes o incompetentes?
Vivimos en un entorno cultural en el que predomina lo romántico, que nos lleva tanto al éxtasis como a la tumba. Todo debe realizarse de golpe y a lo grande. Pero esa actitud del ciento por ciento desemboca en el entusiasmo y en la frustración. Ni cuando las cosas nos salen bien somos tan buenos como creemos, ni cuando salen mal tan malos como nos sentimos.
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Creerse competente nos hace incompetentes. Mientras que saberse incompetente nos permite emprender el camino hacia la única sabiduría posible. La mala noticia es que nunca dejaremos de ser incompetentes, la buena es que tenemos una vida por delante para intentar dejar de serlo.
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Como dice Gabriel, no sabemos hacer las cosas al empezarlas, pero aprendemos a hacerlas a base de repetirlas. Frente a la filosofía de la excelencia, me sumo a su propuesta: la que tiene que ver con la paciencia, la humildad y la disciplina.
"El genio es una larga paciencia". Muy buen libro.
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Buena Cortesía
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