¿Cómo es de Gorda tu Vaca?

¿!Papá!?: un minuto.... ¿es mucho, o es poco? Depende: un minuto de siesta no es nada..... pero un minuto bajo el agua es un mundo. Es curiosa la dificultad que a veces tenemos para visualizar las cosas. Sin embargo, el acto de visualizar puede permitirnos pasar más fácilmente a la acción.

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A menudo suelo utilizar el dibujo para identificar las causas de los problemas y proponer soluciones prácticas. Es lo que se conoce como "Visual Faciliting". El uso de metáforas visuales permite enteder situaciones complejas, -intangibles en algunos casos- ayudando a construir el esquema de pensamiento a seguir de una persona u organización.

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A menudo... lo aplico hasta en lo personal:

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Mi familia si fuéramos insectos. Respuesta a otra pregunta de mi hijo... papá, si fuéramos insectos, ¿cómo seríamos?-

-Mi familia si fuéramos Zapatos-

Mi familia si fuéramos Perros

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E incluso...... para reflejar estados de ánimo. Pero esa es otra historia.

Uno de los problemas que estoy detectando en el proceso de implantación de la metodología KANBAN, es la dificultad que tienen los miembros del grupo a la hora de dimensionar las acciones que tienen que llevar a cabo. Como analogía visual, inicialmente decidimos "tallar" las acciones, para hacernos una idea de las dimensiones de las mismas. Se definieron acciones XS, S, L, XL y XXL, pero el resultado no está siendo el deseado. Se asignan "camisetas" XS a acciones que luego resultan ser XL, o al revés... con lo que nuestra realidad, en cuanto a tiempo se refiere queda distorsionada.

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Quizás los tallajes de camisetas no sean una buena analogía. ¿Podríamos pensar en razas de perro, tomando como "vara de medir" su tamaño?: "acciones Caniche", "acciones Galgo"... o "acciones Bulldozer". Quizás tendríamos los mismos problemas que con las tallas.

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Pensemos de otra manera: si mis acciones fueran perros, ¿cuánto "pienso" les tendría que echar para alimentarlas?: ¿300 gramos si es una "acción Caniche"?, ¿2 kilos para una "acción Bulldozer"? Quizás, pueda valer.

¿Cuanto pienso tienes que echarles?

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Pero no queda ahí la cosa. No sólo existe el problema a la hora de dimensionar individualmente las acciones. A la hora de acometer actuaciones grupales nos econtramos con las misma problemática. Expresiones del tipo: ¡aquí hay mucho tomate! o ¡esta vaca es muy gorda!, se asoman cada vez con más frecuencia en las reuniones diarias que mantenemos.

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Para intentar averiguar el tamaño del "vacuno", les formulo las siguientes preguntas: 

- ¿Cuántas cosas llevas entre manos?: Muchas.

- ¿Cuántas facturas tienes que contabilizar? Buuuf. Pero Bufff son.. ¿10, 75, 500...?

- ¿Cuál es la actividad que más tiempo te exige?: -silencio-

- ¿La parte a la que dedicas más tiempo es la más importante?: -silencio-

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Necesitamos saber como es nuestra Vaca, si la podemos trocear... y sobre todo... conocer cuál es la "espaldilla" o el "lomo" de nuestras acciones.

 

Esa "Vaca" puede referirse a las actividades que uno realiza como individuo, las que se realizan como equipo.... e incluso las que desarrolla una Organización. En el dibujo anterior se ha representado la típica infografía que nos encontramos cuando vamos a comprar a un carnicería. ¡Cógelo!, identifica las partes de tu Vaca y la estimación en importancia que cada parte tiene. En las cajas exteriores.... descompón esas actividades todo lo que te sea posible.

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Si pasado un tiempo, respondes de igual manera a las preguntas que hemos visto antes....... tu respuesta será una respuesta "No Aceptable". ¡Y lo sabes!

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Recuerda:

- Un minuto.... ¿es mucho o es poco?

- Es imposible comerse una Vaca de un bocado.

- Como dijo Jack el Destripador.... vamos por partes.

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Es curioso, que en este "Internet de la cosas" demos tanta importancia a algunas cosas.... y otras las dejemos a su libre albedrío.

Conversaciones con Peter Drucker

Gran verano de conversaciones -aunque por mi parte imaginarias...- con Peter Drucker. Un visionario de su época. Primera entrega del libro "Drucker esencial: los desafíos de un mundo sin fronteras". Dibujo realizado con puntos.
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1.- El conocimiento sólo es efectivo si es altamente especializado.

2.- La mejor definición de gerente: es responsable de la aplicación y el rendimiento del saber.

3.- Los resultados están fuera de la persona. El saber se demuestra en la acción.

4.- Todo artista desde el principio de la historia ha practicado KAIZEN: continuo y organizado perfeccionamiento de sí mismo. Ser un producto diferente cada 2 o 3 años.

5.- La diversificación destruye la capacidad de rendimiento.

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6.- La gente con conocimiento aprende más cuando enseña.

7.- En cuanto a los dibujantes, la calidad es una parte integral del rendimiento pero también lo es la cantidad.

8.- Si queremos resultar ejecutivos, debemos preocuparnos de que nuestro saber sea útil.

9.- Contribuir fomenta los 4 requisitos básicos de las relaciones humanas efectivas: comunicación, trabajo en equipo, autodesarrollo y desarrollo de los demás.

10.- El que exige poco de sí mismo permanece achaparrado. En cambio, el que demanda mucho de sí mismo alcanza una estatura gigantesca..... sin esforzarse mucho más que los fracasados.

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11.- El mayor desperdicio de RRHH que se da en las organizaciones es el ascenso fallido.

12.- Incompetencia: no porque te conviertas en incompetente, sino porque estás haciendo equivocadamente las cosas que te hicieron tener éxito en tu antigua tarea y que motivó tu ascenso.

13.- Uno no es diferente a menos que haga diferente la vida de la gente.

14.- Beethoven: si no lo escribo de inmediato, lo olvido en el acto. Si lo anoto en un cuaderno nunca lo olvidaré aunque nunca vuelva a mirarlo.

15.- Los planes siempre quedan en el papel y no dejan de ser mas que buenas intenciones.

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16.- El tiempo es totalmente perecedero y no puede ser almacenado. El que acaba de transcurrir se ha ido para siempre y no ha de volver jamás.

17.- En la empresa ideal no hay reuniones. Cada uno sabe lo que necesita saber para cumplir su cometido.

18.- La persona eficiente hace primero las cosas principales y las lleva a cabo de una en una.

19.- El ejecutivo común -esto es el más ineficaz- trata de ganar tiempo.... y no hace mas que regazarse. El eficiente no corre. Adopta un ritmo moderado pero sostenido.

20.- El sistemático abandono de lo antiguo es la única manera de impulsar lo nuevo.

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21.- Casi todos los trabajadores del conocimiento saben por experiencia que lo que se pospone, en realidad... se abandona.

22.- ¿La organización del futuro? Una estructura en la cual, la información sirve como eje y es el soporte estructural central.

23.- ¿La primera tarea de un líder? Ser la trompeta que emita un sonido claro.

24.- Un líder eficaz sabe que la tarea fundamental del liderazgo es crear energía e ilusión humanas.

25.- Los hombres se dividen en lectores y oyentes. Conversar con un lector es perder el tiempo. Este solo entiende lo que lee. Lo mismo que cuando sometemos un voluminoso informe a un oyente. Este sólo comprende lo que entra por sus oídos.

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26.- El conocimiento está siempre encarnado en una persona, es llevado por una persona, es enseñado y transmitido por una persona, es bien usado o mal usado por una persona. El giro hacia la sociedad del conocimiento coloca a la persona en el centro. El representante de esa sociedad es la PERSONA CULTA.

27.- La única persona que puede hacer que uno sea eficaz es uno mismo. Nadie mas.

28.- Cuando uno empieza a caer en una agradable rutina, ha llegado el momento de esforzarse por hacer algo diferente.

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Hasta aquí la primera entrega de Conversaciones con Peter Drucker. En la próxima entrega.... Management.

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Buena Cortesía 

Libro: La verdad sobre el caso de Harry Quebert (441)

Hace un tiempo que leí el libro de Joël Dicker. Además de disfrutar de la historia que nos cuenta, me encantó los consejos que Harry le daba a su pupilo Marcus.

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Uno.

Harry, ¿cómo se puede confiar en tener siempre la fuerza para escribir libros?

- Algunos la tienen, otros no. Usted la tendrá, Marcus. Estoy seguro de que la tendrá.

- ¿Cómo puede tenerlo tan claro?

- Porque está dentro de usted. Es una especie de enfermedad. La enfermedad del escritor, Marcus, no es la de no poder escribir más: es la de no querer escribir más y ser incapaz de dejarlo.

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Dos

Los escritores que se pasan la noche escribiendo, enfermos de cafeína y fumando tabaco de liar, son un mito, Marcus. Debe ser disciplinado, exactamente igual que en los entrenamientos de boxeo. Hay horarios que respetar, ejercicios que repetir. Conservar el ritmo, ser tenaz y respetar un orden impecable en sus asuntos: ésos son los tres cancerberos que le protegerán del peor enemigo de los escritores.

- ¿Quién es ese enemigo?.

- El plazo. ¿Sabe lo que implica un plazo?

- No.

- Quiere decir que su cerebro, en esencia caprichoso, debe producir en un lapso de tiempo fijado por otro. Exactamente como si fuese un recadero y su jefe le exigiese estar en tal sitio a tal hora precisa: debe arreglárselas para estar, y poco importa si hay mucho tráfico o si se le pinche una rueda. No puede llegar tarde, porque si no, está usted acabado. Pasará lo mismo con los plazos que le imponga su editor. Su editor es a la vez su mujer y su jefe: sin él no es nada, pero no podrá evitar odiarlo. Sobre todo, respete los plazos, Marcus. Pero si puede permitirse el lujo, sálteselos. Es mucho más divertido.

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Tres

Debe usted preparar sus textos como quien prepara un combate de boxeo. Los días precedentes a la velada conviene entrenarse a un setenta por ciento del máximo, para dejar hervir y crecer dentro de uno mismo esa rabia que debe explotar la noche del combate. Cuando tenga una idea, en lugar de convertirla inmediatamente en uno de esos ilegibles cuentos que publica en la revista que dirige, debe guardarla en lo más profundo de sí mimo y dejarla madurar. Debe impedir que salga, debe dejarla crecer en el interior hasta que sienta que ha llegado el momento.

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Cuatro

Ya ve usted, Marcus, nuestra sociedad ha sido concebida de tal forma que hay que elegir continuamente entre razón y pasión. La razón nunca ha servido de nada y la pasión a menudo es destructiva. Así que me va a costar ayudarle.

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Cinco

Aprenda a amar sus derrotas, Marcus, pues son las que le construirán. Son sus derrotas las que darán sabor a sus victorias.

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Seis

Quien arriesga gana, Marcus. Piense en éste lema cada vez que se enfrente a una elección difícil. Quien arriesga gana.

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Siete

Ya ve usted, Marcus, las palabras están bien, pero a veces son vanas y no bastan. Llega un momento en que ciertas personas no quieren escucharle.

- ¿Qué se debe hacer entonces?

- Agarrarlos por el cuello y presionar con el codo en su garganta, con fuerza.

- ¿Para qué?

- Para estrangularlos. Cuando las palabras no basten, reparta algunos puñetazos.

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Ocho

A veces le vencerá el desaliento, Marcus. Es normal. Le decía que escribir es como boxear, pero también es como correr. Por eso me paso el día mandándole a la calle: si tiene la fuerza moral para realizar carreras largas, bajo la lluvia, con frío, si tiene la fuerza de terminar, de poner en ello toda su fortaleza, todo su corazón, y llegar hasta el final, entonces será capaz de escribir. No deje nunca que se lo impida el cansancio ni el miedo. Al contrario, utilícelos para avanzar.

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Buena Cortesía

PD: para los escritores, para los artistas, para los deportistas, para los emprendedores, para los intrépidos, para todos....

Libro: El Japonés que estrelló el tren para ganar tiempo (387)

Doscientas veintiuna páginas, treinta siete picos de páginas dobladas y un mensaje escrito en la primera página tras leerlo: "He aprendido que soy un incompetente y que quiero seguir siéndolo". Firmado, Fernando Abadía.

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Ryujiro Takami pensó que valía la pena acelerar para ganar ochenta segundos y no verse sometido, una vez más y durante otra semana, al rígido programa de re-educación para maquinistas de la West Japan Railway Company. Estaba histérico. ¿Y si lo despedían por este nuevo error?. A las nueve de la mañana de un día laborable de primavera, reinaba la calma entre los seiscientos pasajeros del tren con destino a Amagasaki. El maquinista sin embargo temía lo peor. La paradoja del maquinista japonés que descarriló el tren para llegar antes, sirve para ilustrar una forma de dirigir las empresas y una forma de entender el trabajo que según el autor -Gabriel Ginebra-, nos lleva a descarrilar tanto en lo profesional como en lo personal.
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Desconfíe del competente, tiene mayores accidentes. El autor, tras analizar el naufragio del Costa Concordia, expone que los grandes accidentes no suelen darse entre novatos, sino entre profesionales seguros de su habilidad, que precisamente por ello dejan de tomar precauciones. Las personas más cualificadas y poderosas suelen caer víctimas de su orgullo, -lo que se conoce como efecto hybris-. Es el caso del Titanic: "Esto no lo puede hundir ni Dios". El orgullo de ser indestructible lo llevó a hundirse en su viaje inaugural. 
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Para influir y poder evitar catástrofes producidas por competentes reunidos, es necesario difundir en la organización el espíritu crítico. Pensar que nos podemos equivocar e incluso pensar que de hecho, nos equivocamos cada día más de siete veces, es imprescindible para llegar a tener organizaciones competentes. He aquí la paradoja de fondo de éste planteamiento: tomar conciencia de la propia vulnerabilidad proporciona fortaleza. Y, por el contrario, la conciencia de invulnerabilidad es un peligro, tanto para cada persona individual como para nuestras organizaciones.
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La hiperactividad en la empresa. La capacidad que tienen las organizaciones de hacer cosas inútiles resulta cómica y su capacidad de tomar conciencia de ello, mínima. Cuántos comunicados recibimos por mail que tiramos directamente a la papelera sin abrirlos. Cuántos sesudos informes van directamente a la estantería, cuántas instrucciones, procedimientos, manuales enteros que nadie utilizará, pero en los que su autor ha dedicado un montón de días de trabajo... Y la lista continúa: opciones de consulta que nadie consulta, publicaciones que nadie lee, teléfonos de información que apenas informan, planificaciones que se incumplen sistemáticamente porque tratan de planificar lo que no vale la pena planificar. Como dice el autor; la incompetencia organizativa es imposible de abarcar en este libro.
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Vivimos en un entorno de hiperactividad. Sentimos un impulso interior que nos empuja a emprender varias actividades de corta duración. Te dispersas, tienes muchos pájaros en la cabeza. Muchas ideas y muchos proyectos... demasiados. Se trata de lo que el doctor Francisco Canals, define como la pereza activa.
Y qué manía con ir a toda velocidad y querer cambiarlo todo; los horarios de nuestras series favoritas, las galletas María, El Floïd, el Raíces y Puntas, la leche RAM, las nuevas funcionalidades del Power Point. Como dice Dilbert: "En un proceso de cambio, es dudoso quién sale ganando o perdiendo. Pero el que siempre gana es quién gestiona el cambio".
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¿Cómo creamos la empresa barroca?. Se celebran reuniones, se redactan informes. Se analizan procesos, se hacen planes de calidad y se coleccionan certificaciones. Se encargan proyectos de consultoría para definir la misión y los valores corporativos. Muchos de los grandes problemas existen porque se han plateado, y se resuelven cuando se dejan de plantear.
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La empresa barroca nace cuando pasamos de atender directamente los problemas a atender reuniones u otras actividades que abordan el asunto indirectamente. Por ejemplo, imaginemos que partimos de una actividad directa como podar árboles y nos proponemos gestionarla. Pasamos así de una actividad simple, "PODAR", a un proceso con al menos tres actividades: "PLANIFICAR PODA + PODA + REVISAR LA PODA".
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Esta cadena de actividades puede ampliarse tanto como se quiera:

"ANUNCIAR la poda + PEDIR PERMISO para podar + PLANIFICAR la poda + PODAR + REVISAR la poda + REDACTAR UN INFORME de la poda + PRESENTAR INFORME de poda.

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Si en PLANIFICAR la poda, ésta al menos aparece como adjetivo de la acción "PLANIFICAR", en "ANALIZAR cómo planificamos" la poda no aparece por ningún sitio. El instrumento se ha convertido en el fin. En esta segunda derivación, se difumina el asunto completamente.
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¿En qué quedamos, competentes o incompetentes?
Vivimos en un entorno cultural en el que predomina lo romántico, que nos lleva tanto al éxtasis como a la tumba. Todo debe realizarse de golpe y a lo grande. Pero esa actitud del ciento por ciento desemboca en el entusiasmo y en la frustración. Ni cuando las cosas nos salen bien somos tan buenos como creemos, ni cuando salen mal tan malos como nos sentimos.
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Creerse competente nos hace incompetentes. Mientras que saberse incompetente nos permite emprender el camino hacia la única sabiduría posible. La mala noticia es que nunca dejaremos de ser incompetentes, la buena es que tenemos una vida por delante para intentar dejar de serlo.
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Como dice Gabriel, no sabemos hacer las cosas al empezarlas, pero aprendemos a hacerlas a base de repetirlas. Frente a la filosofía de la excelencia, me sumo a su propuesta: la que tiene que ver con la paciencia, la humildad y la disciplina.
"El genio es una larga paciencia". Muy buen libro.
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Buena Cortesía

El efecto Ringelmann (317)

Ojalá mi vida terrenal fuese tan excitante y prolífica como  mi vida literaria. En la segunda realizo constantes viajes espacio-temporales. Hay días que amanezco en la Hispania del siglo III a.c. en la que la guerra continua entre cartagineses y romanos marcó toda una época. Y otros, en los que mi "cuerpo literario" comparte celda en la antigua cárcel de Torrero con Felix Romeo en  su obra póstuma "La noche de los enamorados".  

Por no olvidar esos otros días, en los que me muevo por Broadway o por Silicon Valley intentando reconducir en el primero de los casos, a ese artista que atraviesa una etapa de crisis creativa o averiguando en el segundo de los casos, como "corcho" conseguir llevar a cabo una idea innovadora.
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Sin embargo, la lectura de hoy me ha llevado al descubrimiento de un fenómeno-efecto del que desconocía que tuviese nombre, pero del que he sido testigo, víctima y -en alguna ocasión- verdugo. El llamado efecto Ringelmann. 

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En 1913, el ingeniero agrónomo francés Maximilien Ringelmann puso a prueba esta teoría mediante un experimento físico en el mundo real: preparó un tira y afloja virtual que medía la diferencia entre el esfuerzo en solitario y el esfuerzo colectivo. Ringelmann hizo que una serie de individuos y grupos tirasen de una cuerda conectada a un extensómetro.
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Su experimento reveló que hace un siglo, ya había gente que escurría el bulto: un integrante medio de un grupo de ocho personas, estiraba con la mitad de fuerza que el individuo medio que tiraba a solas de la cuerda. Incluso en el caso de un trío, el rendimiento individual caía un veinte por ciento. Inesperadamente, el resultado parecía cuestionar el saber popular: cuantas más personas pones a trabajar en un problema, menos aporta cada una de ellas.

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Ringelmann atribuyó esta disminuición del rendimiento a problemas de coordinación y de "ociosidad social", es decir: formar parte de un grupo disminuye el esfuerzo personal. Algunas investigaciones más recientes han demostrado que otro factor de esta disminuición podrían ser debidas a las "pérdidas de motivación". Se ha probado más allá de cualquier duda, que un grupo de ocho remadoras de élite reman menos vigorosamente juntas que por separado. Los expertos vinculan esta forma de ociosidad social a la duración de la tarea: cuanto más tiempo rema el grupo, más se resiente el rendimiento.

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Además, existe un factor intangible fundamental: cuando el equipo está de mal humor, no tira. Indagando más sobre éste tema en Internet, los resultados obtenidos están relacionados con el rendimiento deportivo. Se dice que para poder escapar al efecto Ringelmann se debe motivar a los miembros del equipo. Y para ello es fundamental identificar y evaluar su desempeño individual.
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Destestaba el tener que hacer los trabajos en grupo que me mandaban en clase, detesto los trabajos en grupo que le mandan a mi hija, y no puedo, no puedo, con la palabrería fácil y  barata que algunos esgrimen bajo el eslogan del "trabajo en equipo". Gracias Ringelmann por hacerme ver que "no eran sólo cosas o rarezas mías..." 

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Buena Cortesía

Competinteligencia (308)

Vaya "palabro" que me acabo de inventar. Significa: Competición inteligente. A ver si logro explicarme. El otro día recibí un email que decía:

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Hola Fernando,

Las cartas están echadas: la fase de votaciones en los Premios 20Blogs 2011 ha concluido y ya tenemos resultados provisionales. Tu blog ha recibido los siguientes apoyos...

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Cortesía: ocupa el 437º puesto en la categoría Personal (0 votos), y ocupa el 4.960º puesto en la clasificación general.

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¡Glups!, dije para mí. ¡Qué mal!. 437º puesto, cero votos, 4.960º en la general. Para quién no lo sepa, éste año "Cortesía" se inscribió en el concurso que todos años organiza "La Blogoteca", con el fin de premiar a los mejores Blogs de la blogosfera. En las anteriores ediciones no le presté mucha atención. Sin embargo en ésta ocasión algo dentro de mí,  me dijo: -"quién sabe, por probar que no quede"-.

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No puede ser. "Yo si que valgo", -me dije para mí mismo-. Seguro que no está tan mal. Posiblemente sea el 4.960 de 100.000, así que -oye-, no está del todo mal. Fue entonces cuando me vino a la cabeza aquella definición que Darrel Huff hizo sobre la Estadística:
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"Si quieres demostrar algo absurdo, toma una montón de datos, tortúralos hasta que digan lo que quieres demostrar, y a la confesión así obtenida llámalo Estadística". 

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¡Sí, sí!. ¡Torturémoslos!, ¡malditos datos, decid lo que quiero!, ¡estoy entre los mejores!, ¡ja,ja,ja...!. Cuando fui a ver las estadísticas, éstas fueron demoledoras. No había 100.000. Nadie me votó, y por si fuera poco, alguien quiso hacerlo pero no pudo.

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"Siento no poder votar éste blog porque está presentado en la categoría "personal" en la que mi voto ya está comprometido...Me gusta tu espacio, tus reflexiones y tus dibujos. Suerte"
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Mi "masa encefálica" no paraba de buscar excusas y consuelos que saciasen mi desasosiego. Claro, a ellos les han votado sus amigos. Habrán ido pidiendo votos a todo el mundo; a sus amigos, a su familia, a sus seguidores. Si yo hubiese hecho lo mismo, seguro que hubiera estado entre los primeros...Siempre igual: ¡competir!, ¡competitivo!, ¡competición!, ¡ser el primero!, ¡estar entre los mejores!. ¡Ahh!, me repatea un poco ya esa jerga. 
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El otro día, mientras pensaba sobre todo ésto, me tope con un video del TEDX en el que   Alfons Cornella hablaba de cómo entendía él la competencia del futuro. Fue la guinda del pastel y lo que hizo ordenar mis pensamientos. -Que sepáis que tenía pensado haceros, hasta una encuesta... pero no-.
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En él, se decía que tal y como bien sabemos, la competencia es básica en el sistema de conocimiento actual. Pero que en el futuro ese concepto iba a ser diferente.  En el fueturo deberá darse una "competencia inteligente".
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Para Alfons, "competencia inteligente" significa colaboración. Y según él, sobre colaboración no tenemos ni idea. Sabemos competir, pero no sabemos colaborar. Y construir un sistema económico basado en la colaboración será el gran reto de los próximos años. Para ello, todo deberá emerger a partir de otro concepto fundamental: la confianza.
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"La complejidad del mundo requiere ideas radicales desde la colaboración. Y la colaboración deriva de la confianza, que es el resultado de la generosidad. Ser generoso... vale la pena" 
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Me da igual rankings, premios y "gaitas". Coincido con Alfons. Posiblemente ni Cortesía, ni el que lo escribe, ganen nunca premio alguno, ni esté entre los mejores en cuanto a competitividad se refiere. Pero de lo que sí estoy seguro, es que en lo que a generosidad se refiere, es y será el "number # 1".
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Buena Cortesía

Libro: Las pequeñas Grandes Cosas

Ciento sesenta y tres trucos para conseguir la EXCELENCIA. ¿Qué significa ser excelente?. ¿Cuándo algo es excelente?. Mi suegra a veces lo utiliza: -"Hemos pasado una tarde excelente", "era una mujer excelente..."-, nos dice. Creo que no hay otra persona a mi alrededor que utilice éste gran término tanto como ella.

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¿Será mi suegra una "gurú" del Management?. ¿Coincidirán ella y Tom Peters en lo que significa ser Excelente?. Bueno, de momento me centraré en el libro. Para lo de mi suegra tengo que profundizar y estudiar mucho más.

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No se trata de un libro normal. El libro surge de su blog "tompeters.com",-ojalá me pase eso mismo a mí algún día- en el que se recogen recomendaciones, nociones, sugerencias y posibles ideas. Algunas surgidas de viajes, otras de noticias diarias, de los intercambios con las miles y miles de personas que participan en sus seminarios y de las "pequeñas cosas" que le sacan de quicio.

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Por tiempo y por espacio, no puedo enumerar los 163. Así que citaré aquellos que más me impactaron:

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Truco 6. ¿Por dónde se va a la Excelencia?.El camino hacia el inmenso objetivo de la Excelencia no avanza si el trabajo realizado hoy no se puede calificar de Excelente. Punto. La cuestión es que el "Objetivo Excelencia" debe ser una tarea diaria.

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Truco 21. Usted es el producto: desarróllese. "Tú debes ser el cambio que deseas ver en el mundo". Gandhi.

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Truco 28. ¡Cortesía!, ¡Cortesía!, ¡Cortesía!. Este es posiblemente con el que más me identifique. ¿Por qué será?. Las "reglas de cortesía" tratan sobre la actitud que uno tiene y sobre su forma de proyectarse. La cortesía, la amabilidad, la decencia, la voluntad de no descalificar a otras personas y el sencillo acto de levantarse cuando alguien entra en la habitación son, todavía hoy, la esencia de un líder efectivo y la fuerza impulsora para hacer cosas a través del compromiso activo de otros. Esfuércese por mantener viva esa pequeña chispa del fuego celestial llamada conciencia...

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Truco 75. "¡Hago lo que puedo!". ¡Respuesta equivocada!. Winston Churchill lo dijo más o menos así: "No basta con cumplir lo mejor que uno puede, hay que lograr hacer lo que es necesario".

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Truco 78. Para encontrar petróleo, hay que perforar pozos. Es tan sencillo que parece estúpido, pero sorprende la poca gente que entiende que para encontrar petróleo y gas hay que perforar pozos. Puede pensar que lo encontrará dibujando mapas y analizando los datos, pero hay que perforar. Y si no, ¿qué mejor expresión que la siguiente?: "Tenemos un plan estratégico. Lo llamamos hacer cosas".

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Truco 87. Gestión itinerante: ¡Lo tiene todo a su alrededor!. ¡Converse con quien sea que se le cruce en el camino..., sobre todo si no es uno de sus compañeros de charla habituales!. Despacio, sin prisas. Deténgase. Converse.

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Truco 108. Busque donde sea. ¿Se ha dado cuenta de que "Por probar que no quede" es siempre la decisión correcta?. Busque donde sea. Empiece hoy.

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Truco 154. Dejando pasar la vida: ¡Le guste o no, la vida es el trabajo!. Para alcanzar los 30 años, la era de no acostarse antes de las 2 de la madrugada está bastante acabada. Calculemos que se despierta aproximadamente a las 6:30 de la mañana... y se acuesta hacia las 11 de la noche. Eso equivale a 16,5 horas despierto. Pierde una media de 2 horas al día: un poco más de 1 hora de ida y vuelta y 45 minutos en lo que sea. Así que disponemos de más menos unas 15 horas útiles.

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Supongamos que su jornada laboral es de 9,25 horas o de 8,75 si quita la media hora de comer. El resultado es, que de lunes a viernes pasa 8,75/15 partes... el 60%... de sus horas útiles, en el trabajo. Lo que quiere decir que... si deja pasar sus horas de trabajo, deja pasar más de la mitad de su "vida" "consciente". Tremendo, ¿verdad?. Las horas y los días, no vuelven.

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Truco 163. ¡No se olvide de por qué está aquí!. Convierta cada día en una obra maestra.

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Un libro para leerlo y releerlo con calma y espaciadamente.

Buena Cortesía

Las pequeñas grandes cosas

Autor Tom Peters Editorial Deusto

Páginas 538 Precio 24,95 euros

Libro: El Bus de la ENERGIA

HOY HE VUELTO al trabajo. Parafraseando a Emilio Duró, he apretado los puños, he hechado los hombros hacia atrás y dando unos pequeños saltitos, he gritado: ¡SIIIII!, ¡YO PUEDO! ¡Voy a comerme el mundoooo!.

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Dicho y hecho. He entrado por la oficina como un vendaval dando besos a diestro y siniestro, estrechando manos y dando palmadas en los hombros. ¡SIIII!

Como se dice en la portada de éste libro: ¿Qué es un hombre sin energía?. Nada, absolutamente nada.

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No penséis que me lo he leído ésta última semana para preparar mi vuelta. No. Me lo leí allá por el mes de julio, justo antes de irme de "vacances".

El autor -Jon Gordon-, nos enumera las Diez Reglas a cumplir para llenar de energía positiva nuestra vida.

Se trata de una entretenida historia que comienza cuando George, -su protagonista- tiene un día aciago en el cual todo le sale mal. ¿Os suena, verdad?. Forzado a tomar el autobús para ir al trabajo, se encuentra con un peculiar conductor que pronto le hará replantearse muchas de las cosas que hace en su vida y le aconseja que lleve a la práctica, una serie de reglas:

- Regla nº 1:Tú eres el conductor de tu bus.

Este es tu bus de la energía. Tu eres el conductor. ¿Sabes que puedes llevar tu bus a cualquier sitio adonde quieras ir?. Puedes llevarlo al cine, a la playa o al Polo Norte. Sólo di adónde quieres ir y cree que así será. Porque cada viaje y cada trayecto empieza con el deseo de ir a algún sitio y hacer algo, y si tienes un deseo, también tienes el poder de lograr que se haga realidad.

- Regla nº 2: Deseo, visión y concentración llevan tu bus en la dirección acertada.

Sin concentración no se construyen edificios, no se pintan cuadros y la energía se desperdiga. La ley de la atracción dice que cuanto más nos centramos en algo, más pensamos en algo y por tanto más presente se hace en nuestra vida. 

¿No os ha pasado alguna que cuando estáis embarazadas, solo veis embarazadas?. O cuando te compras un coche nuevo, empiezas a verlo por todas partes....Cuanto más lo veas, más probable es que suceda.

- Regla nº 3: Alimenta tu viaje con energía positiva.

Cuando se te amontone el trabajo encima de la mesa, piensa en lo agradecido que estás por tener un trabajo cuando hay tantos en el paro. Cuando el trabajo te vuelva loco, piensa en el hecho de que tienes salud para trabajar. Donde hay algo negativo, siempre hay algo positivo. Donde hay una nube, siempre está el sol brillando detrás. ¡Ojo!, porque allí donde haya un vacío, la negatividad lo llenará, así que debemos seguir alimentándonos con energía positiva para que la negativa no tenga espacio para expandirse.

- Regla nº 4: Invita a otros a subirse a tu bus y comparte con ellos tu visión de la carretera que tenéis por delante.

Cuantas más personas recojas por el camino en tu bus, más energía crearas durante el viaje.

- Regla nº 5: No malgastes tu energía en los que no se suben a tu bus.

Algunas personas se subirán a tu bus y otras no. No te preocupes de los que no se suban. No malgastes tus energías en ellos. No intentes hacer que suban. No puedes conducir el bus de nadie más. Los vendedores lo saben muy bien. Si se dejan atrapar por los rechazos, pierden la energía para buscar nuevos clientes y pedir a otras personas que suban a su bus.

Hasta aquí las cinco primeras reglas. Dejadme que os deje con la mosca detrás de la oreja. A final de ésta semana, las otras cinco y  una recomendación que seguro que os gustará.

Me están pitando, tengo mi bus en doble fila.

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Buena Cortesía 

Idea 2 Update 6. Gestión empresarial en la frontera

Si innovar en gestión puede aportar más beneficios durante más tiempo que innovar en productos o servicios, merece la pena observar cuáles son las empresas que están aplicando los modelos más radicales y novedosos, y su impacto en los resultados. Un concepto emergente es el de mover la prioridad del cliente al empleado.

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Algunas empresas se han tomado muy en serio este planteamiento, como en el famoso caso de Happy, una empresa inglesa de formación en IT, que puede vender sus cursos a un sobreprecio significativo, que tiene clientes fieles y que dobla su facturación, gracias al hecho de que el empleado viene primero y el cliente, después. En Happy, la selección del directivo se hace sobre la base de su capacidad de llevar a un equipo de personas, no por sus competencias técnicas. 
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O por poner otro ejemplo, el caso de la empresa indú HLC Technologies, en el que tener contentos a los empleados está por delante de los clientes. Su filosofía se basa en saber que la motivación de los trabajadores se refleja en el servicio que ofrecen al exterior.

En esta compañía de Tecnologías de la información, los empleados evalúan a sus jefes y los resultados son de libre acceso a través del ordenador.

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Mercados externos e internos de ideas y su gestión, nuevos modelos de trabajo basados en redes externas de colaboradores, gestión de la sabiduría colectiva y nuevos sistemas de motivación del empleado, son casos reales y de principal interés de la gestión moderna, comportándose como excelentes motores del crecimiento. Como ejemplos, Antonella Broglia nos expuso los siguientes:

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1. Empleado primero, clientes después

La empresa de mensajería UPS, ha desarrollado una aplicación para el tratamiento de la subida de salarios de sus trabajadores. El empleado la propone y luego se discute. Los resultados obtenidos han sido sorprendentes. En un 40% de los casos, el empleado pidió más de lo que su jefe estaba dispuesto a concederle. Pero lo sorprendente no fue eso, sino que hubo otro 40% en el que el empleado pidió menos de lo que su jefe hubiera estado dispuesto a pagarle. Interesante.

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SRC (Springfield Remanufacturing Corporation)-Libro abierto de finanzas. Todas las cuentas de la empresa están disponibles, poniendo énfasis en el factor confianza. De ésta forma, se apuesta por la confianza en el buen criterio, la capacidad y la buena fe de los empleados. SRC le enseña a cada empleado a leer los estados de pérdidas y ganancias, los balances, compartiendo con ellos toda la información sobre el desempeño financiero. Los empleados son dueños del 100% de las acciones. Los asuntos financieros y de otra naturaleza, se discuten durante una reunión semanal denominada La Gran Conferencia.

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2. Mercados internos de ideas.

Shell. El 40% de su facturación procede de ideas de sus empleados. Conviértete en un GAMECHANGER.

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3.- Modelo Network

Eden Mccallum. Hasta ahora, todo se basaba en "estar en plantilla". La tendencia no apunta hacia eso. Como ejemplo la consultora Eden Mccallum. Una red de consultores que son contratados en función de las necesidades. Eligen a 2 o 3 candidatos que tienen que competir entre ellos para poder realizar ese trabajo.

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4.- Decisiones. Sabiduría colectiva vs jerarquía.

MyFootballClub, empresa en Internet única que utiliza el principio de "crowdsourcing" y crowdfunding a un club de fútbol real. En lugar de ser propiedad de millonarios con diferentes intereses en la suerte de un club, el Ebbsfleet United es propiedad de miles de miembros, que tienen poder de decisión en procesos de gestión claves.
Este modelo de gestión, conlleva un diálogo exclusivo entre el club y la comunidad, generando un intercambio de conocimientos.

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5.- Recoger inputs y soluciones fuera

Los inputs y las soluciones pueden que estén fuera de mi empresa. IBM organizó un brainstorming colectivo en el que participaron 100.000 personas durante 72 horas.

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6.- Motivar a los empleados

Top Coder. Nadie está en plantilla. Independientes y en competición permanente.

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Como veis, fuera nos siguen llevando ventaja.  Hasta aquí, la segunda idea del Update 6 de Infonomía.

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Buena Cortesía

Como detectar a un líder: Por lo que pueda pasar

Todo liderazgo directivo requiere de una buena administración que complemente las carencias de los líderes. Si puede ser, los miembros de esa administración deberían ser elegidos por su experiencia y cualidades, evitando nombramientos inútiles basados en criterios políticos.

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Adolf Hitler no lo tuvo en cuenta. Su estilo de dirección tenía, al menos tres grandes lagunas.
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En primer lugar, el Führer no delegaba, no nombraba responsables capaces de dirigir cada departamento. No se daba cuenta de que las necesidades de tiempo para la reflexión y la definición de estrategias son directamente proporcionales a la altura del puesto. Se entrometió en los detalles más nimios de la batalla y regimientos y escuadrillas aéreas eran trasladadas de un sitio a otro siguiendo las instrucciones del comandante supremo. Hitler destitutía a quiénes le llevaban la contraria o se negaban a combatir por cada palmo de terreno.

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En segundo lugar, y como consecuencia de lo anterior, no supo dosificar su trabajo, se quemó. Al no ser consciente de sus limitaciones, se volvió menos flexible y se encerró en sí mismo. Se sometió a una incesante carga de trabajo a la que no estaba acostumbrado. El sobreesfuerzo y el aislamiento lo llevaron a un peculiar estado de insensibilidad y endurecimiento, de torturada vacilación, de permanente irritabilidad.

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En tercer lugar, practicó a la hora de elegir a sus colaboradores una selección negativa que determinaba la composición de su entorno. Buscaba que sus colaboradores fuesen meros ayudantes que no perdieran el tiempo reflexionando sobre sus órdenes y que se limitaran a cumplirlas.

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El liderazgo de Hitler es la prueba de lo que puede pasar a cualquier empresa u organización por sólidos que sean sus cimientos, si acaba en manos de un visionario, al que no se pueda refrenar, o de un incompetente.

Leído en "Cómo ganar una Guerra", de Ignacio González-Posada

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Asignatura "Organización del trabajo y factor humano". Tema 5: Liderazgo. Uff, como veis me siento perseguido. En mis lecturas, en mis apuntes...

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La definición que allí se da del liderazgo, es la capacidad para influir en otras personas con el fin de alcanzar la consecución de algún objetivo o en la conducción de un colaborador o grupo de colaboradores hacia un determinado fin. Por tanto y a la vista de la historia, no es un tema baladí.

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Liderar es un arte en el que no sólo basta con poseer un instinto. También se puede adquirir. No sé si llegaré a ser un líder o no, me da igual. Lo que sí mi interesa es aprender a reconocerlos. Más que nada por lo que pueda pasar... No vaya a ser, que ellos, hagan perder mi guerra. Os dejo con algunas pistas...

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Cualidades de un líder

- Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que supervisa 

- Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. 
- Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sino también el para qué, cuando las circunstancias lo aconsejen. 

- Da órdenes e instrucciones claras y se cerciora de que éstas han sido bien comprendidas. 

- No repite sus órdenes por sistema, por revelar flaqueza y falta de seguridad 

- No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido. 

- Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados y lo juzga honestamente. 

- Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superación en el trabajo. 

- Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona. 

- Demuestra un interés personal por cada uno, es leal con todos, tanto con los subordinados como con los superiores. Asume sus responsabilidades. 

- No culpa a otros. Está dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a sus subordinados cuando fuera necesario. 

- Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar 

- No tiene prejuicios y ésta siempre predispuesto a escuchas las explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos de vista.

Buena Cortesía

Libro: El Modelo Google

Lo leí a principios del 2008. Pero éste año pasado volví de nuevo a re-leerlo con motivo de un trabajo que realicé sobre la Cultura y los Procesos de Google.
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En éste libro, Bernard Girard analiza en detalle, las novedosas prácticas gerenciales de Google y muestra cómo su modelo de administración y de innovación puede servir de ejemplo a las empresas de todos los países y de todos los sectores. Todo el mundo conoce los avances tecnológicos de Google. Sus repetidos éxitos han creado verdaderos enigmas para los teóricos del managament.

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Quizás, uno de los secretos sea el siguiente:

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“Contrata sólo a personas muy buenas, porque ellas contratarán a otras muy buenas; si contratas personas menos buenas, ellas contratarán a otras mediocres o malas”.

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En el siguiente enlace, podréis encontrar un documento de 28 páginas en donde se habla de todo o casi todo lo anterior. Espero que os guste.
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Buena Cortesía